“上云企業”與“云上企業”，這不是一道小學語文題，而是企業在數字經濟時代的認知題。

2021年國家工業信息安全發展研究中心、埃森哲商業研究院聯合調研并發布的《2021中國企業數字化轉型指數》報告中指出，560家企業參與的數字化調研中，僅有16%企業在數字化轉型中獲得比較明顯的成效，還有很多企業沒有明顯感覺到數字化給他們帶來的價值。當中一定有什么阻礙，橫亙在上云企業的業務和生產實踐之間，所以我們一直在思考，“云”對于企業意味著什么？

過去數年，企業是否要做數字化轉型，是不是要上云，是由信息化主管CIO、CTO決定，彼時絕大多數企業，包括提供云計算產品和服務的我們，都認為上云是個技術選擇，把它當作信息化的延續。

但是，隨著云計算的發展，我們發現，越來越多負責戰略的企業一把手，開始深度介入到企業數字化轉型，他們關心更完整的云上藍圖。云廠商不是賣完云就可以收拾好行囊，我們必須要給客戶描繪出一張藍圖，并且要規劃出清晰的數字化路徑。

這促使我們再思考，如果說，“云上企業”代表了一種戰略選擇，那它究竟包含哪些重要方面，需要關注哪些重要方面。

從“企業上云”到“云上企業”，云在企業數字化轉型戰略中的作用已發生根本變化

上云是企業數字化轉型第一步，已成為業界共識。

以前我們說“企業上云”，大部分工作是在做“企業IT基礎設施云化”與“應用系統上云”的事情。大型企業把各類管理系統、生產系統、營銷系統，從原來老舊機房或獨立IDC搬到云上，節省了大量IT基礎設施建設成本和運維成本;中小互聯網公司則把核心業務搬到云上，利用云的動態彈性擴展能力，解決業務急速增長時的IT瓶頸問題。

在這些場景下，云代表了一種新的IT資源使用模式和交付模式，具有傳統IT服務無可比擬的經濟優勢，這就使得云成為企業數字化轉型中的一種全新的生產力要素。

而在數字經濟程度越來越高的今天，企業需要通過上云實現生產在線、管理在線，甚至連接外部更廣泛的社會資源，實現業務流、貨物流、資金流、人才流、信息流——這樣云就不只是一種IT資源，而且是一種新戰略的開啟。而云作為一個全時在線的數字化承載，天然具備跨越物理時空的優勢：企業以云為基礎，能夠讓更多相關方在線連接形成共生網絡，運行起來就會產生大量的行為交互數據，企業通過算法挖掘實現智能化，進而為數字化業務創新提供無限可能。從這個意義上講，云也成為企業數字化轉型中的一種全新生產關系。

從生產力要素到生產關系，類似的對技術的認知轉變在電力和互聯網領域也發生過，結合技術和社會發展史可以得出，每一種革命性技術一方面會形成一個工具、一種生產資料、一個平臺，另一方面，它肯定會深刻變革著各種各樣的生產關系。

基于這些考慮，應該把對云的認知，上升到社會經濟的角度來看待。

過去五年間，我國數字經濟年均增速達到16.6%，平均是GDP增速的一倍，規模達到39.2萬億元，在GDP中占比達到38.6%。即使2020年在新冠肺炎疫情沖擊和全球經濟下行疊加影響下，我國數字經濟依然保持9.7%的高位增長，是同期GDP增速的三倍多(信通院2021年《數字經濟白皮書》)。

數字經濟已成為我國中長期穩定經濟增長的重要引擎和關鍵動力，數字經濟的時代已正式來臨。

數字經濟的快速發展，也在驅動企業加速進入到數字化轉型“深水區”：不僅要實現企業IT架構升級的支撐性要求，還要實現業務重塑、降本增效、找到新的業務增長模式的發展性要求，同時還要滿足安全合規、風險管控、綠色發展等多方面的約束性要求。

對于企業來說，今天數字化轉型不再是“要不要”的問題，而是轉型速度“快”與“慢”，轉型質量“高”與“低”的問題，這決定著企業在這場數字經濟大潮中的成敗存亡。

樹立數字經濟時代“原住民”觀念

從“上云企業”向“云上企業”轉型的過程往往是不輕松的，也是企業由“移民”變為“原住民”的進化之路。麥肯錫的數據顯示只有20%左右的傳統企業轉型成功。傳統企業轉型經常面臨著以下誤區：

誤區一：把數字化技術應用等同于數字化轉型

Gartner對云計算的未來發展預測，到2025年，將有85%的企業和組織采用“云優先”原則，上云意愿非常強烈。但是，很多企業的負責人對上云的認識缺乏全局觀，認為通過“上云”為企業提供了更好的IT資源和先進的技術平臺，就是在做數字化轉型，沒有意識到數字化轉型要與企業的整體戰略、關鍵業務發展與商業價值相結合，是企業理念、戰略、組織、運營等全方位的變革。

誤區二：轉型戰略落地缺乏體系化保障

傳統企業信息化部門和業務部門存在非常清晰的邊界，信息化部門往往只負責IT資源和業務系統可用性，而對業務規劃甚少涉及，只負責“數字化”而不負責“轉型”;即便是有轉型要求的業務部門，也因缺乏有效的組織、人才、考核激勵等機制保障，導致整體規劃及落地路徑設計的科學性不夠、全局性不足。比如，考慮哪些業務轉型是“單向門”沒退路、哪些業務轉型是“旋轉門”需要設計失敗回退路徑等。

誤區三：把“上云”當終點而忽視可持續發展

多數企業IT負責人認為建云和把應用“搬”上云體現了技術工作的“顯性成功”，而沒有意識到“上云”不是終點，后續三個關鍵動作才是關鍵：一是如何讓生態在云上協同開發更加順暢，二是如何保障云資源供需雙方的精準匹配和保證資源利用率，三是如何合法合規推動企業自身數據云上聚匯并作為生產要素流動起來。這些都是云持續發揮價值，源源不斷地支持業務轉型的關鍵。

繪制企業云戰略一張圖

基于多年政企客戶服務經驗，我們總結提出“企業云戰略與發展設計框架”，目標是為企業開展云上數字化轉型提供一套方法論的參考，避免誤區，提高成功率。包括以下五大關鍵要素：

一、戰略上，要把“云”與企業業務戰略的制定和落地緊密關聯

首先，“云”是企業戰略制定的重要依據。戰略的本質是解決發展問題，在數字經濟時代，“速度+顛覆”使得企業發展機會充滿了不確定性。有時候光靠“人”去看戰略是看不清的，這時候需要通過“云上”的“關系網絡”及沉淀的數據，來幫助企業看到很多看不清的客戶需求和商業機會，從而做出更具確定性的戰略。可以說，企業把“云”的價值邊界擴展到哪里，企業未來發展的版圖就走到哪里。

其次，云是企業戰略落地的關鍵承接。企業戰略是自頂向下的設計和拆解，云戰略要與之進行緊密匹配和承載。這里要做三個關鍵動作：一是對焦云在企業戰略中的地位，定義云在能力水平及價值創造等方面的階段性目標;二是識別業務云化的關鍵機會與價值場景，定義業務云化的關鍵成果和收益指標;三是選擇云架構與技術路線，從戰略角度基于發展、價值創造、競爭、成本及自主可控等因素進行評估決策。

國內某大型頭部車企，自2016年就開始實施企業上云與數字化轉型工作，但是一直存在數字化不能聚焦于業務目標與成果的問題。2021年啟動了云咨詢規劃項目，將企業戰略在“集團治理與全球化”“全球潮牌潮品”“認知智能化”“綠色碳中和”四個方面進行分項拆解，通過對技術部門、業務部門的數十場聯合調研，細化到“四個連接”(外部用戶、內部用戶、供應商、設備)、“三個打通”(設計開發、供應鏈、營銷)等具體策略，并落實到云的建、用、管、運各方面。同時基于現狀，對企業進行了“云能力成熟度評估”，找出了十個方面差距，明確了下一步“云上企業”建設的26項關鍵任務。

二、組織上，要推動人與機構的數字化轉型

企業數字化轉型首先是人的轉型。上云前，企業就有各類開發、測試、運維人員，上云后，這些原來的崗位和人是否繼續存在？工作方式和能力要求有什么變化？需要設置哪些新崗位？都要在組織設計層面想清楚，關鍵做好兩件事：

一是云治理組織優化。云上轉型是新生事物，容易發生“小事情多頭決策，大事情沒人決策”的情況。企業應梳理云在建設、應用、管理、運維工作中各相關方的利益訴求，構建云事項的責任矩陣，并優化云技術決策的組織架構、決策機制和流程，這些事情越早確定越好。

二是云人才發展設計。傳統企業多是面向大分工的科層制，要的是效率，需要的是專才，把事做專;而今天企業數字化轉型，要的是創新，更缺的是全才，把事做對。企業需要重新考慮人才要求并開發新的崗位，開展知識協同體系建設、人員能力提升、外部人才合作與引入等一系列動作。

某商業集團，在疫情壓力之下開始數字化轉型，董事長親自掛帥擔任數字化轉型領導小組組長，有了組織保障，各產業板塊和二級公司非常配合，在二期項目中更多的業務單元主動要求參與實施。

此外該集團也在原信息中心基礎上進行組織架構的變革，新成立了大數據中心，原來信息中心的主要工作偏運維支撐，而現在的大數據中心和業務的結合度更加緊密，人員也從原來各個業務板塊抽調，不但有技術能力，更有業務思維。這樣大數據中心逐步從后臺浮現到中臺，利用數據為一線部門提供有力的業務支撐。

三、業務上，要實現業務創新與云“一體化”生長

首先，對于傳統企業，數字化是一種顛覆而不是優化。因為傳統企業業務多是職責明確和流程固定的穩態業務，但在數字化時代，企業的生產模式、營銷模式、運營模式、管理模式，都因“數據”這個新要素的充分利用發生了巨大的變化。

今天看到的全域營銷、直播帶貨、萬物互聯、掃碼支付、數字工廠、產業互聯、智能決策等業務創新場景，無一不是對過往穩態業務的重構。而互聯網企業因天生帶有“云基因”和“數據基因”，業務也多是以數據為原料，從云上“生長出來”的，本身就具有數字化原生的特點，快速靈活。所以對傳統企業來說的，要堅定地通過推動核心業務數據上云，打通更多數據、實現數據閉環，通過重構來創造新的數字化業務。這樣企業才能從根本上提升競爭力而涅槃重生。

某乳業集團，在其核心業務發展的基礎上，堅持“建立實體零售與全域消費者的在線連接，以大數據驅動人貨場的全面數字化”的整體轉型策略，通過云上數據平臺建設，打通了29個業務前端，沉淀了1600多萬會員、10萬家門店、3萬導購等核心數據資產，全面實現了數據的標準化、資產化、價值化和服務化目標，為集團的全渠道數字營銷，終端門店精細化運營和客戶服務體系提升提供了云上數據支撐。轉型之后，無論從銷售業績還是品牌影響力來看，都成為中國乳業行業翹楚。

四、技術上，要通過云原生技術先進性解決關鍵業務問題

1.云原生分布式架構，快速實現企業跨地域跨業務的協同

某大型電網公司在云平臺規劃和設計階段均采用專有云部署，總體架構采用“一朵云多region(區域)”部署模式，既可以滿足總部統一管控要求，又可以兼顧省級自運營和自運維的需求。以此架構為基礎，建設全公司內網和外網各一朵云，形成“IT資源服務中心”和“數據服務中心”，實現運維運營“兩級協同”，夯實了公司數字基礎。

2.云原生高可靠性，為業務連續性提供堅實保障

某路網中心承擔全國高速公路取消跨省收費站、實現跨省統一結算的系統建設重任，社會責任高，業務壓力大。該中心通過采用128個數據節點的云原生分布式數據庫PolarDB-X作為主數據庫平臺，支持全國29個省數據中心，2.5萬套龍門架，2.26億ETC用戶的實時數據存儲和處理，數據庫支持每天10多億增量數據，交易寫入量高達4.5萬筆/秒。2020年的1月1日至7日撤站首周，全國500米以上擁堵緩行的收費站比上一年同期減少了18%。實現了全國高速當天費用結算清分和發票擬合，保障了業務的高可靠性。

3.云原生開發技術，加速企業應用云化

企業業務要更靈活多變，應用開發就要更敏捷。

云原生開發是以容器、微服務、DevOps、低代碼等技術為基礎建立的一套體系，從技術架構、開發、測試、部署和運維等各個階段，讓企業能快速構建真正“應云而生”的“云原生應用”，最大程度發揮云的優勢。河北某醫用包裝品生產企業，創始人率領自己的高管基于云上低代碼開發平臺，搭建了訂單系統、ERP系統、質量分析系統、設備管理系統，僅花費幾萬塊錢實施三個月左右，就達到了數據更易整合、使用效率更高的效果。

五、運營上，要堅持云安全運行和數據運營并重

1.云運維的自動化、智能化

企業上云后，運維工作的重心從原來維護機房硬件的穩定性和可靠性中解脫出來，變成了面向整個數字化業務場景的運維，包括海量數據處理、高并發連接、實時數據傳輸、異構系統的調用等等，依靠人工運維幾乎不可能完成。這時云運維的關鍵，就是如何從手工向自動化、智能化轉變。

某物流企業在2019年全站上云之后，不僅日常系統運維實現了自動化管理，并且制定了“雙11”流量高峰期間運維護航方案：在“雙11”到來之前，運維團隊完成全部12個業務場景的三輪全鏈路壓測，并針對核心業務場景制定流量防護、彈性擴容、ECS異常遷移、數據庫切換等十多個應急預案;在“雙11”期間，通過業務大盤，實時監控退單成功率和響應效率，通過資源大盤，實時監控核心業務資源水位情況，最終保障了核心系統100%可用。

2.云運營的標準化、科學化

云運營，是云上線投入使用后發生的所有管理活動，包括云服務的申請、訂購、消費、計費、監控、報告等。

云運營的核心是做好三件事：一是云服務目錄與服務水平協議一定要標準化梳理出來，可視化地透出給用戶，這是云在供需兩端的重要契約;二是云資源計量計費與財務核算機制要科學制定，促進各類資源綠色合理使用，提升云資源利用率，避免浪費;三是把云的運營與業務運營指標結合起來，根據云資源變化情況洞察業務變化，為業務決策提供參考依據。

隨著越來越多的企業加入數字化轉型的大潮，每個企業都在期待著數字化能夠為其帶來二次增長?！霸粕掀髽I”的規劃與實施對于企業意味著技術升級、組織升級與戰略升級的融合與疊加，對企業數字化轉型的成功有著決定性的基礎價值。

數字化對于組織的影響已延伸至神經末梢，一家真正意義上的云上企業，轉型過程必然是甘苦交織，我們也會繼續以“企業云戰略與發展設計框架”為指導，關注企業的組織、人才、咨詢和運營等全方位的革新，在更廣闊的行業數字化轉型中探索成功路徑。

本文轉載自：梓刻度