許多工廠談自己的數字化轉型時，往往采用列舉的辦法：安裝了多少機器人、上了幾套新系統等。從某種意義上說，這其實反映了企業在戰略上的盲目性：想到啥做啥、別人有啥我有啥。事實上，做這些具體的事情并不難，就好比家里買臺電腦、換個手機和冰箱一樣。只要有錢就能辦到、未必能提高企業的核心競爭力。

      對此，我想替這些企業提出一個中期目標：不要讓技術和管理人員做“救火隊員”。

      所謂的“救火隊員”，就是忙于解決各種突發事件的人：設備出故障了、產品出問題了…在我們的許多工廠里，技術和管理人員的主要工作就是“救火”。久而久之，習慣成自然：在工廠里干活，不就是這樣嗎？我們知道，人們在談數字化轉型時，經常遇到的一個詞就是“優化”。對于這個詞，有些人很反感：平時忙都忙不過來，哪有那么多好優化的事情？！

      這種差別，其實是我國與國外先進企業的最大差別：我們平時主要做救火隊員，精力自然就放在這類問題上，沒有精力搞優化。國外優秀企業平時管理得很好，不需要做“救火隊員”，他們的日常工作之一就是“持續優化”。我曾經多次提出，許多中國企業之所以會陷入“引進、落后；再引進、再落后”，就是因為輸在持續改進過程；我們之所以產品質量不如國外、被別人卡脖子，就是因為持續改進的速度慢了。所以，優化非常重要、優化是個持續的過程，優化應該是企業技術和管理人員的主要工作。

      但“救火”是當前的緊迫任務。出現了“火災”，就一定要去救。怎樣才能避免成為救火隊員呢？解決問題的思路就是：發現問題后，要花功夫找到問題的根源，避免下次再犯同樣的錯誤。如果做不到這一點，就會出現所謂“翻燒餅”的現象：今天用新辦法解決了老問題，明天又為了解決新問題采用老辦法。

    “日光之下無新事”。企業運行久了，現在發生的事情過去也往往發生過。如果能夠堅持找到問題的根源、避免反復出現，要救火的問題一定會越來越少。人們也就有精力去做“優化”了。

     優也公司顧問李兆華先生曾經長期在臺灣的豐田公司工作。他用下面一張圖解釋豐田的做法：

      出現異常和問題時，一定要設法找到問題的根源。問題解決后，把發現和解決問題的辦法固化下來，形成標準。這個標準可能不完善，但沒有關系。以后出現問題時，可以不斷完善這個標準。完善得差不多以后，可以交給機器去做。機器做可能也會有問題。但沒有關系，只要持續改進，就會越來越好。這樣，新問題就會越來越少了，需要人救火的事情也越來越少了。

      在這個過程中，有兩件事可能并不簡單：一件事是找到問題根源，一件事是交給機器去做。我曾經舉過一個例子：質量問題每天都出現若干，但要找到根源可能要花幾天的時間；“知識軟件化”說起來容易，做起來可能要花幾個月的時間。如果出現了這兩種現象，前面的想法就難以實現。

      要改變這種情況，必須要提高相關工作的效率。工業互聯網平臺、工業大數據平臺，就可以用來提高人們的工作效率、降低工作成本。這就是數字化技術的作用啊。當然，還需要有許多數字化技術幫助人們完成這件事。這個問題我在前面的文章中已經談得很多，這里就不再多說了。

      另外，再反復說一遍：數字化轉型的工作不要神秘化！不要神秘化！！不要神秘化！??！老老實實地把事情做好就行了。如果能夠長期這樣做下去，企業就能沉淀屬于自己的知識、培養屬于自己的人才。久而久之，就會成為擁有核心競爭力的工業企業。所以我建議：把不做“救火隊員”作為制造企業數字化轉型的中期目標。

      本文作者：郭朝輝